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自2012年起，互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的風(fēng)潮以井噴式的速度發(fā)展，以家樂福為代表的一站式購(gòu)物大賣場(chǎng)模式逐漸喪失了其原有的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)階段商超企業(yè)普遍面臨著客流下降、銷售渠道單一、商品同質(zhì)化嚴(yán)重、坪效下降、綜合成本上升、空鋪率高導(dǎo)致的招商收入下降、綜合盈利能力下降、缺乏持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力等問(wèn)題。家樂福也不可避免地出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)上的滑坡，截至目前全國(guó)門店數(shù)量為182家，比2010年最高峰時(shí)減少了67家。

當(dāng)前商超發(fā)展主要有四大痛點(diǎn)：

第一，綜合運(yùn)營(yíng)成本上升。如今核心商圈的租金價(jià)格已大幅飆升，同時(shí)伴隨著不斷上漲的人力資源成本、包裝成本和物流履約成本以及長(zhǎng)期困擾大賣場(chǎng)的生鮮高損耗等所導(dǎo)致的綜合運(yùn)營(yíng)成本上升，為傳統(tǒng)商超的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展雪上加霜。

第二，政策紅利消失。近年，許多地方政府為吸引外商投資、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)、生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)而制定的土地、物業(yè)、稅收、人才等招商引資政策陸續(xù)收緊甚至取消，傳統(tǒng)商超企業(yè)所能享受到的政策紅利正在逐步消失。

第三，消費(fèi)模式的結(jié)構(gòu)性更迭。新冠肺炎疫情發(fā)生以來(lái)，消費(fèi)者逐步養(yǎng)成線上購(gòu)物的習(xí)慣。同時(shí)，在電商、到家業(yè)務(wù)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新型購(gòu)物渠道的多重沖擊下，占據(jù)著商業(yè)繁華路段區(qū)位優(yōu)勢(shì)也早已不再能成為傳統(tǒng)零售業(yè)商超的“致勝王牌”，門店的到店客流量下降成為了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

第四，商品同質(zhì)化嚴(yán)重。供應(yīng)商體系的一致性從根本上就決定了產(chǎn)品端的商品結(jié)構(gòu)不可能存在明顯的差異，因此大型超市之間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)表現(xiàn)為單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而當(dāng)供應(yīng)商體系沒有變化的時(shí)候，商超企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就演變?yōu)榱斯?yīng)商操控的價(jià)格游戲。

在這種大背景下，傳統(tǒng)商超紛紛轉(zhuǎn)型開啟線上業(yè)務(wù)，希望將線下流量引至線上，以獲得銷售增長(zhǎng)的新動(dòng)力引擎。

作為傳統(tǒng)商超零售行業(yè)中的代表性企業(yè)，家樂福持續(xù)瞄準(zhǔn)升級(jí)全渠道運(yùn)營(yíng)中心，加碼O2O到家業(yè)務(wù)、發(fā)力“雙云”新賽道以及拓展家樂福會(huì)員店，一系列的組織架構(gòu)、管理、業(yè)態(tài)等層面的變革推動(dòng)整體零售業(yè)態(tài)的智慧化蛻變;通過(guò)將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)回歸到“以用戶為中心”的核心主線上，堅(jiān)持精準(zhǔn)化會(huì)員營(yíng)銷、精細(xì)化店面運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)定地向品質(zhì)供應(yīng)鏈、品質(zhì)門店體驗(yàn)、品質(zhì)履約服務(wù)、品質(zhì)化服務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型，全力為“福家人”打造智慧化零售生態(tài)“福社圈”。

希望在省市商務(wù)部門及市場(chǎng)監(jiān)管部門、城市管理部門等相關(guān)部門的支持下，一方面，積極籌備促消費(fèi)活動(dòng)和全民參與的體驗(yàn)活動(dòng);另一方面，通過(guò)精準(zhǔn)、疊加派發(fā)消費(fèi)代金券或消費(fèi)補(bǔ)貼的方式，與多方形成合力刺激消費(fèi)回暖。 (閻密)

關(guān)鍵詞： 傳統(tǒng)商超 互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物 人力資源成本 社區(qū)團(tuán)購(gòu)