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超市是保民生保供給的關鍵主體力量。當下，中國超市業(yè)態(tài)正處于轉(zhuǎn)型調(diào)整時期。如何把握超市的發(fā)展前景和規(guī)律?可以從三個層面來看。

首先，超市是零售的主要業(yè)態(tài)之一，從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展可以觀照超市業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)律。

中國與日本的零售業(yè)擁有相似的發(fā)展歷程。上世紀50年代，日本超市業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)并實現(xiàn)快速發(fā)展。在這一時期，大型超市可以通過大量采購壓低商品零售價格，滿足消費者需求。但過快的發(fā)展也使得日本超市行業(yè)進入了無序新建和擴張狀態(tài)。20世紀70年代，日本超市的經(jīng)營范圍不斷擴大，對傳統(tǒng)百貨店造成了威脅。日本的中小零售商和百貨店開始動用其政治力量在法治上對超市業(yè)進行管制。由此，日本超市業(yè)進入調(diào)整期。

為了與中小零售商共存，大型超市開始轉(zhuǎn)型進軍便利店行業(yè)。與此同時，在消費端，上世紀90年代的日本進入蕭條時期，那時服務良好、價格低廉、條件便利的便利店創(chuàng)造出了“小輝煌”，711、羅森、全家等正是在這一時期實現(xiàn)了迅速發(fā)展。進入21世紀，日本超市業(yè)態(tài)發(fā)展趨緩。

目前，中國的實體零售和商超也進入了轉(zhuǎn)型升級和調(diào)整時期。從日本零售業(yè)發(fā)展趨勢來看，中國零售業(yè)和超市的整個流通業(yè)態(tài)會進一步調(diào)整，會向著便捷化、便利化的方向繼續(xù)前進。

其次，從外資和本土商超業(yè)態(tài)的競爭與合作來看國內(nèi)超市的發(fā)展。

中國商業(yè)領域?qū)ν忾_放后，家樂福、沃爾瑪?shù)纫慌赓Y零售企業(yè)進入中國。在這個過程中，其發(fā)揮了標桿示范作用，在供應鏈管理模式、人才培養(yǎng)以及現(xiàn)代化的商業(yè)技術和商業(yè)理念革新等方面的先進經(jīng)驗和做法，助推中國本土商超企業(yè)提升了自身競爭力。

此后，中國本土商超企業(yè)不斷發(fā)展壯大，加之擁有能夠快速適應國內(nèi)市場和消費習慣的優(yōu)勢，外資商超企業(yè)一家獨大的局面已不復存在。

現(xiàn)在，外資超市同樣進入了調(diào)整期。綜合成本上升是一個原因，另一原因是外資超市的特點和優(yōu)勢已沒有那么鮮明了。因此，外資商超企業(yè)進行了戰(zhàn)略調(diào)整，比如家樂福正在向會員店轉(zhuǎn)型。

反觀中國零售商超企業(yè)，雖然具備一定本土優(yōu)勢，但并不意味著能在全球競爭中勝出。

最后，從中國新零售的成功案例探尋傳統(tǒng)超市應如何轉(zhuǎn)型。

當盒馬鮮生等新零售成功案例出現(xiàn)后，大量的模仿品相繼出現(xiàn)，但實際效果并不太理想。原因就在于新零售是全渠道的融合，其背后是零售行業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型和供應鏈的優(yōu)化。這其中更為重要的是，依托后臺的數(shù)據(jù)計算能力實現(xiàn)了線上的數(shù)字化運營，使得揀貨、配貨、結算等環(huán)節(jié)均實現(xiàn)了智能化，極大地節(jié)約了時間和人力，提高了店鋪的人效和整體的運營效率。

目前來看，依托于現(xiàn)有的電商平臺開展業(yè)務是多數(shù)實體零售商的選擇，比如多點平臺、京東到家平臺已經(jīng)成為超市業(yè)態(tài)實現(xiàn)全渠道銷售的一個重要選擇。

此時，對于傳統(tǒng)超市而言最重要的選址、店鋪位置等因素就顯得不再那么重要，取而代之的是商品和價格對消費者的吸引力，即消費者能夠以合適的價格購買到高品質(zhì)的商品。對于生鮮類商品來說，商品本身包括的標準化、精準化、性價比等就是競爭的關鍵。

由此，通過分析新零售背后的本質(zhì)可以看到，全渠道融合是實體商超企業(yè)競爭的關鍵，重點又重新回到了高效的供應鏈和精準的客戶分析上。

通過對上述邏輯的梳理可以看出，傳統(tǒng)超市或?qū)嶓w零售的轉(zhuǎn)型升級可以歸納為重視四個鏈條：其一，優(yōu)化供應鏈，協(xié)同創(chuàng)造價值;其二，圍繞顧客需求鏈提供好商品，以回歸商業(yè)本質(zhì);其三，提升內(nèi)部管理鏈，向管理要效率;其四，打造技術鏈，運用技術打造智慧流通。 (劉旭穎)

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